Zum Inhalt springen
  • Von: Sebastian Höing
  • Themen Konferenz + Ausstellung
  • 08.09.2017

Vom wilden Haufen zum agil erfolgreichen Team

Für die Leitung eines Teams gibt es kein Patentrezept. Ob ein Team gut oder schlecht funktioniert, wird durch etliche Faktoren bestimmt. Im DOAG-Interview und auf der kommenden DOAG 2017 Konferenz + Ausstellung erzählt Paolo Kreth, Teamleiter IT Betrieb Data Management bei der Mobiliar, wie es ihm trotz Widrigkeiten gelungen ist, ein eingeschworenes Team zu schmieden, in dem jeder Verantwortung trägt und stolz auf seine Leistung und die des Teams ist.

Herr Kreth, in Ihrem Vortrag auf der kommenden DOAG 2017 Konferenz + Ausstellung beschreiben Sie die Wandlung eines katastrophalen Teams hin zu einem sehr erfolgreichen. An welchem Punkt sollten bei einem Teamleiter alle Alarmglocken läuten?

Ein erstes Indiz ist das Verhalten der Teammitglieder auf Teamebene. Ein Team ist nur so stark wie das schwächste Bindeglied. Wenn es nicht funktioniert und sich die Bindeglieder voneinander lösen oder nicht miteinander kommunizieren, dann ist das nicht gut. Einzelne Mitarbeiter können vielleicht eine gute Leistung erbringen, aber wenn das Team an sich nicht weiterkommt, dann wird es verlieren. Für mich steht der Gedanke des Teams im Vordergrund. Und das muss der Teamleiter sich immer vor Augen halten.

Wie kam es zu der miserablen Ausgangslage?

Als ich in mein aktuelles Team gekommen bin, gab es einen technischen Leiter, der sehr autoritär war und versucht hat, Entscheidungen durchzuboxen. Diese Entscheidungen wurden aber vom Team nicht akzeptiert – oder besser gesagt stillschweigend nicht akzeptiert. Zu viel Autorität und eine fehlende Feedback-Kultur sind schon zwei negative Einflüsse: Man ist nicht auf gleicher Augenhöhe und spricht nicht miteinander. Der technische Leiter hat das natürlich gemerkt, dass er nicht akzeptiert wurde. Sein Fehler war es, trotzdem weiterzumachen, einfach mit noch mehr Druck. In den Teamsitzungen war es auch immer sehr laut, es wurde geschrien und nach einer Woche habe ich mich gefragt: Wo bin ich denn hier gelandet?

Wie haben Sie es geschafft, aus diesem wilden Haufen ein herausragendes Team aufzubauen?

Als ich die technische Leitung übernommen habe, war mir und dem damaligen Teamleiter klar, dass es hier eine Menge Arbeit zu erledigen gibt. Die ersten Änderungen fanden dann auf Teamebene statt. Zuerst einmal steckten wir uns kleine Ziele, um dann langsam mit dem Wiederaufbau zu beginnen. In dieser Phase ging es viel um Wertschätzung. Und irgendwann haben wir dann gesehen, dass es funktioniert. Das war der erste große Schritt: Wir haben angefangen, zusammen Entscheidungen zu treffen. Es gab weniger technische Teamsitzungen, die dafür aber umso produktiver gestaltet wurden. Aufgaben wurden nicht mehr von einer Person verteilt, sondern es wurde gefragt, wer was machen möchte. Am Anfang geht es um die kleinen Erfolgserlebnisse. Und auch Mut ist wichtig, um zu sagen, wir gehen jetzt den nächsten Schritt.

Und wenn etwas mal nicht so gut läuft?

Ein Team umzustrukturieren, hat viel mit agilen Werten, Mut und Transparenz zu tun. Niemand wird hier an die Wand genagelt, wenn mal etwas nicht funktioniert, ganz im Gegenteil. Es ist einfach wichtig, zu sagen, wenn es nicht rund läuft. Andererseits gibt es bei uns aber auch eine Spielregel: Wenn man etwas nicht schafft, muss man es auch kommunizieren. Nicht mit E-Mails, sondern im direkten Gespräch. Hinter E-Mails kann man sich ziemlich gut verstecken. Aber nur im direkten Gespräch können Details viel besser und einfacher geklärt werden.

Sind Sie als Teamleiter der Schlüssel zu einem gut funktionierenden Team oder unterstellen Sie sich dem Team?

Der Teamleiter muss der Initiator sein. Respekt, Vertrauen und erste Erfolgserlebnisse müssen her. Hier ist die Position des Teamleiters noch stark ausgeprägt. Aber Entscheidungen müssen von Anfang an vom Team getroffen werden, nicht vom Teamleiter. Das muss erst einmal gelernt werden – von allen. Danach kann Verantwortung übertragen und eine Feedback-Kultur eingeführt werden. Bei uns ist jeder auf der gleichen Höhe, vielleicht bin ich sogar etwas weiter unten angesiedelt. Ich beobachte – und wenn es gut läuft, dann sage ich auch nichts mehr. Am Anfang haben die Kollegen immer noch mich angeschaut, bis es irgendwann „Klick“ gemacht hat. Den Teamleiter braucht man nicht wirklich, wenn das Team sich findet und die Prozesse selber lebt. Der Teamleiter muss einfach loslassen, sodass die Mitarbeiter von Mitläufern zu Mitdenkern werden. Man darf aber auch mal zurückfallen. Aufgabe des Teamleiters ist es dann, mit dem Team gemeinsam zu reflektieren und auf den gemeinsamen Weg wieder hinzuweisen.

Das hört sich so einfach an: loslassen. Aber ist das gerade als Vorgesetzter nicht wahnsinnig schwierig?

Ja, das Loslassen ist „sauschwer“. Hier braucht es viel Vertrauen in die Mitarbeiter und ich weiß, dass dadurch auch Fehler gemacht werden. Ich sage aber zu meinen Kollegen: Ich lass euch Fehler machen, weil ihr daraus lernt. Denn ich kann nicht die Arbeit von fünf Personen erledigen. Irgendwann muss ich als Teamleiter ja auch delegieren. Das Projekt oder die Arbeit wird dann am Ende anders sein, als ich es mir vielleicht vorgestellt habe. Das heißt aber nicht, dass es schlechter oder besser wird. Es wird einfach nur anders umgesetzt. Die Mitarbeiter im Team müssen sich selbst entfalten und ihren eigenen Weg finden. Noch ein kleiner Tipp: Wir lachen sehr viel und das hilft!

Wer alles über ein erfolgreiches und funktionierendes DBA-Team wissen möchte, der kommt zu dem Vortrag „Mobiliar DBA – Vom wilden Haufen zum agil erfolgreichen Team“ von Paolo Kreth auf der DOAG 2017 Konferenz + Ausstellung vom 21. bis zum 24. November in Nürnberg. Tickets gibt es hier: 2017.doag.org/tickets

Mehr Informationen von dem DBA-Team der Mobiliar finden Sie in dem Blog: www.mobiliar.ch/db-blog