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Dr. Markus Blaschka, Experte und Coach für agile Transformation
  • Von: Marcos López
  • Konferenz + Ausstellung
  • 01.10.2019

Interview mit Dr. Markus Blaschka: "Produkte, die sich endlich auch am echten Bedarf orientieren" – Teil 1

Der Referent der DOAG 2019 Konferenz + Ausstellung spricht in Teil 1 über das Grundprinzip und die Faszination von agiler Transformation.

Herr Blaschka, wie erläutert man als Experte und Coach für agile Transformation einem IT-Einsteiger das Grundprinzip?

Ungefähr so: Was uns hier die nächsten Monate, eher Jahre, beschäftigt, ist für manche im Unternehmen vielleicht eine Revolution. Zumindest wird sich aber hier, in der IT, sehr viel verändern. Wir verlassen in der Software-Entwicklung die Methodik des klassischen Projektmanagements, mit Vorab-Planungen und Konzepterstellung, der Gliederung in Phasen und Meilensteine, mit (zu) später Lieferung von Software, die dann die Benutzer doch nicht begeistert.

Die Grundidee der agilen Transformation ist die Umstellung der Software-Entwicklung auf die agile Arbeitsweise und entsprechende Methoden. Das wiederum führt zu anderen Abläufen, zu neuen Rollen, einer anderen Arbeitsweise, oft auch zur Umgestaltung von Büroräumen und vielem mehr. Es ist also ein sehr weitreichender Wandel, der Zeit benötigt.

Dabei sprechen wir nicht mehr von Projekten, sondern werden uns künftig auf Software-Produkte fokussieren. Einige Teams im Unternehmen haben vielleicht schon damit begonnen, aus Sicht der Endkunden entsprechende Produkte zu definieren.

Was beinhaltet diese "neue" Arbeitsweise im Detail?

Zur neuen Arbeitsweise gehören agile Methoden wie Scrum oder Kanban. Falls der IT-Einsteiger davon noch nichts gehört hat, würde ich ihm mindestens eine der beiden Methoden kurz erklären, damit er ein paar grundlegende Ideen des agilen Ansatzes versteht. Dazu gehören für mich, neben den Rollen wie Scrum Master und Product Owner, vor allem auch das crossfunktionale, selbstorganisierte Team, die Arbeit in Iterationen, die Idee, dass am Ende jedes Sprints [Anm. d. Red.: Herr Blaschka geht darauf weiter unten ein] ein potenziell auslieferungsfähiges Produkt-Inkrement entsteht etc. Je nachdem, welche Rolle unser IT-Einsteiger auch künftig im Team übernehmen soll, würde ich mit ihm über seinen Schulungsbedarf sprechen, weil ein solides Grundwissen für mich einer der Erfolgsfaktoren der agilen Transformation ist.

Darüber hinaus gilt es zu vermitteln, dass die agile Transformation große Teile des Unternehmens im Blick hat, wir hier im Team agil mit Iterationen arbeiten, großen Wert auf Feedback und Lernen legen sowie auch schon ein paar Erfolgsfaktoren (Mindset, Vorgehen, solides Know-how), Herausforderungen (Agil ist mehr als Methode – der Kulturwandel ist eine große Herausforderung) und Fallen (Wasserfall-Denke, Vernachlässigen des Change durch die Führungskräfte, Führung weiter über command & control etc.) kennengelernt haben.

Vielleicht macht es auch Sinn, ihm für seine Einarbeitung ins Transformations-Team einen Buddy an die Seite zu stellen – gleichzeitig darf er lernen, dass Selbstorganisation des Teams auch bedeutet, dass er selbst gefordert ist, zum Beispiel seinen Informationsbedarf klar zu formulieren.

Was fasziniert Sie an der agilen Transformation besonders?

Ich bin fest davon überzeugt, dass die agile Arbeitsweise viel nahe liegender ist als die bisherige Organisation von Arbeit. Die fußt ja immer noch auf der Grundidee des Taylorismus: Führung hat einen Wissensvorsprung. Sie teilt daher Arbeit auf und kontrolliert die Ergebnisse. Die Teams sollen nur die Arbeitsaufträge ausführen und fertige Ergebnisse melden. Das mag für die industrielle Massenproduktion zu Anfang des letzten Jahrhunderts gegolten haben, kann aber für die Wissensarbeiter unserer Zeit einfach nicht mehr gelten.

Unternehmen müssen heute viel schneller auf geänderte Kundenbedürfnisse in einer komplexen und sich ständig veränderten Welt reagieren – oft wird das auch als VUKA-Welt bezeichnet: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Entscheidungen sind heute nicht mehr so leicht zu treffen. Und warum sollen diese heute noch auf einer Führungsebene getroffen werden und nicht dort, wo das Fachwissen vorhanden ist, also in den Teams?

Die Kernidee der Agilität, in kurzen Iterationen jeweils ein Produktinkrement zu liefern, sich das Feedback von Kunden und Stakeholdern einzuholen und dabei durch regelmäßige Feedback-Schleifen den Prozess zu verbessern, kommt tatsächlich doch nicht nur den Kunden entgegen, sondern auch allen Mitarbeitenden im Unternehmen. Es gibt Untersuchungen, dass sich die jüngeren Generationen ein phasenorientiertes Vorgehen in Projekten, wie es ja früher üblich war, überhaupt nicht mehr vorstellen können und es daher ablehnen. Die agile Arbeitsweise erscheint ihnen hingegen viel "normaler" und natürlicher.

Somit fasziniert mich an der agilen Transformation das Potenzial, das sie insgesamt für unsere Arbeitswelt hat. Manche sprechen da durchaus von einer Revolution, vielleicht nicht zu Unrecht. Ich erlebe oft, dass zum Beispiel Hierarchien in Unternehmen abgebaut werden, Menschen (wieder) viel Verantwortung übernehmen, weil sie endlich selbst über ihre Arbeit entscheiden können.

Wenn ich meine agilen Kunden besuche, dann finde ich dort keine öden Bürolandschaften, bei denen sich alle nur in Meetings ohne Ziel und Ergebnis langweilen. Nein, es brummt da wie im Bienenstock, weil die Teams sich permanent austauschen, zielführend und selbstbestimmt arbeiten und sich auch die nötigen Freiräume geben. Nicht zuletzt freuen sich die Kunden über Produkte, die sich endlich auch am echten Bedarf orientieren.

Aber müssen IT-Unternehmen nicht ständig die Bedürfnisse des Kunden berücksichtigen und sind damit per se bezüglich Kundenwünschen, Anforderungen und Veränderungen agil, das heißt beweglich, wendig, regsam, flexibel?

Selbstverständlich müssen Unternehmen ständig die Bedürfnisse des Kunden berücksichtigen und schnell auf neue Wünsche reagieren. Doch wie sieht das in der alten Wasserfall-Welt, also mit phasenorientiertem Vorgehen, denn aus? Fehlanzeige. Es gibt einen Auftraggeber, der einem Projekt seine Ziele gibt und die notwendigen Ressourcen bereitstellt. Ob das nun den Kundenwünschen entspricht, ist nicht immer klar. Nun werden zunächst Anforderungen an das IT-System umfassend gesammelt und in einem Fachkonzept beschrieben.

Wir wissen heute, dass es fast unmöglich ist, alle Anforderungen im Vorfeld zu kennen und zu beschreiben. Auf dieses Fachkonzept schauen in der nächsten Phase nun die IT-Experten und beschreiben, was dafür von der Software-Entwicklung alles zu leisten ist. In der nächsten Phase erfolgt dann die Umsetzung, also die konkrete Implementierung. Erst danach sieht ein Stakeholder, Benutzer oder Kunde überhaupt zum ersten Mal die lauffähige Software und stellt nun fest, dass die Software gar nicht seinen formulierten Wünschen entspricht. Er äußert Änderungswünsche, die aber erst im nächsten Release berücksichtigt werden.

In Summe sieht das heute oft so aus, dass die Bedürfnisse des Kunden oder neue Wünsche erst Monate bis Jahre später überhaupt zur Verfügung stehen. Genau diese Erfahrungen haben ja zum agilen Manifest geführt, in dem einige führende und kluge Köpfe die radikalen Änderungen des Vorgehens der Software-Entwicklung vorgeschlagen haben.

Die "alte Wasserfall-Welt" hinter sich lassend: Wie sehen die konkreten Schritte in der agilen Welt aus? 

Die Grundidee von Scrum zum Beispiel, als verbreitetster Methode, ist die regelmäßige Entwicklung von lauffähigen Produktinkrementen in einem sehr kurzen Zyklus, Sprint genannt. Der Zyklus hat eine Laufzeit von einer Woche bis zu vier Wochen. Das Inkrement wird dann den Stakeholdern vorgestellt, um Feedback einzuholen. Nach einer Feedback-Runde zu Prozess, Team und Arbeitsweise, Retrospektive genannt, geht es mit der Planung des nächsten Sprints weiter. Das Team zieht sich aus einer sortierten Liste von so genannten User Stories diejenigen, die es im nächsten Sprint umsetzen will. 

Die Liste der Stories, das Backlog, wird dabei von einem Product Owner gepflegt, der für das jeweilige Produkt verantwortlich ist und als Ansprechpartner für die Stakeholder fungiert. Der Product Owner sortiert das Backlog nach dem Wert für das Business beziehungsweise den Kunden. Für die Einhaltung des gesamten Prozesses von Scrum ist dabei der Scrum Master zuständig, ebenso ist er dafür verantwortlich, Probleme und Hindernisse, Impediments genannt, mit dem Management zu beseitigen. 

Das Entwicklungsteam hingehen ist crossfunktional besetzt, das heißt, es gibt keine Aufteilung in Fachbereich und IT, sondern es sind alle benötigten Kompetenzen im Team besetzt, um eine User Story "end-to-end" zu verstehen, zu klären, zu implementieren und in Betrieb zu bringen. Das Team fokussiert und synchronisiert sich mit einem täglichen, kurzen Meeting von maximal 15 Minuten, auf das Sprint-Ziel. Das ist eine radikal andere Arbeitsweise mit neuen Rollen, anderen Abläufen, Selbstorganisation statt Steuerung von oben etc. Gleichzeitig ist Scrum ein sehr strenger Ablauf – bezieht aber gerade dadurch Feedback, Lernen, konstante Prozessverbesserung und vor allem auch die Benutzer regelmäßig mit ein.

Welche Lösungsansätze empfehlen Sie für Stolperfallen in der agilen Transformation?

Die meisten Fallen sind ja komplexer oder miteinander verwoben. Hier wäre es hilfreich gewesen, wenn man zum Beispiel ein Team ausgewählt hätte, das neugierig auf Scrum ist und selbiges für kommende Entwicklungen ausprobieren will, ein Team, das die Methode anwendet und daraus lernt – das auch entsprechend darauf vorbereitet wird, indem zum Beispiel die Beteiligten in ihren Rollen trainiert werden. Indem auch die Geschäftsführung sich zum Product Owner hätte ausbilden lassen, um das nötige Mindset wirklich zu verstehen. Und indem man für die wichtigen Schlüsselrollen wie Scrum Master oder Product Owner auch Mitarbeiter*innen wählt, die begeistert von der agilen Idee sind und an ihr Potenzial fürs Unternehmen fest glauben.

Teil 2 des Interviews mit Dr. Markus Blaschka beschreibt seine Methodik und beantwortet die Frage, ob sich alle Unternehmen für die agile Transformation eignen.

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Erleben Sie Dr. Markus Blaschka auf der DOAG 2019 Konferenz + Ausstellung mit seinem Vorträgen "Ohne Fallen und Fußangeln zur agilen Transformation" am 20. November 2019 von 15:00-15:45 Uhr im Saal Kiew sowie "Radikal neu gedacht: Führung im agilen Unternehmen" am 21. November 14:00-14:45 Uhr im Saal Stockholm.