Der IT-Direktor Armin Wildenberg führt bei der IKB-Bank ein agiles Entwicklungsteam. Dabei teilt er sich die Leitung mit einer Kollegin. Im Interview spricht Wildenberg über die Vorteile des „Pair Leading“ und den langen Weg, in einer Organisation agil zu werden.
Herr Wildenberg, Sie teilen sich die Leitung eines agilen Entwicklungsteams mit einer Kollegin. Was ist Ihre wertvollste Erkenntnis?
Geteiltes Leid ist halbes Leid und geteilte Freude ist doppelte Freude. Man ist nicht allein und hat jemanden, mit dem man sich austauschen kann und der einem auch die Qualität sichert. Ich gehe viel beruhigter in den Urlaub.
Wie teilen Sie die Verantwortung untereinander auf?
Wir beide versuchen, alle Themen im Blick zu haben und unter uns aufzuteilen. Da wir in einem Büro sitzen, nehmen wir uns regelmäßig die Zeit, um uns auszutauschen. Wir schaffen dadurch selten eine 100-Prozent-Vertretung, aber 80 Prozent kriegen wir hin.
Stichwort Agilität: Müssen Teamleiter wie Sie denn auch agiler sein?
Das kommt darauf an, wie man das Thema agil definiert. Wir haben eine Vielzahl von Themen, die auch mal stündlich wechseln können. Insofern bedarf es natürlich einer sehr schnellen Anpassungsfähigkeit.
Ändern agile Methoden die Firmenkultur?
Der agile Prozess bringt ein großes Change Management mit sich. Ich weiß, dass dieser Prozess funktioniert. Wenn nicht, dann liegt es meist am Change Management. Wir haben festgestellt, dass der Bottom-up-Ansatz, also von Mitarbeitern hoch zur Vorstandsebene, zwar funktioniert. Aber den Prozess in die Breite, also in alle Fachbereiche außerhalb des IT-Bereichs, mitzunehmen, haben wir unterschätzt. Es ist ein längerer Weg, in der gesamten Organisation agil zu werden.
Haben Mitarbeiter in agilen Teams jetzt mehr Verantwortung?
Die Traumvorstellung ist, dass die Mitarbeiter sich innerhalb ihrer agilen Bereiche in eine Selbstorganisation begeben. Dadurch hätten sie auch mehr Verantwortung. Bei uns ist es eher eine Mischung: Teils hatten einige Kollegen vorher mehr Verantwortung. Häufig wird das Thema Verantwortung aber auch solidarisiert, also auch da findet ein Change-Prozess statt.
Sind agile Teams jetzt demokratischer und Hierarchie ist etwas von gestern?
Wir versuchen diesen Demokratisierungsprozess auch umzusetzen. Es ist aber sehr schwierig, wenn man aus einer hierarchischen Struktur kommt. Ich glaube es ist einfacher, wenn die Hierarchie vorher nicht da war. Langjährigen Mitarbeiter unter einem Vorgesetzten kann man nicht plötzlich erzählen, dass es keinen Chef mehr gibt. Aber die Mitverantwortung kann man fördern und da bedarf es natürlich auch eines Veränderungsprozess bei den Mitarbeitern. Und insbesondere auch bei der Führungsperson.
Mit welchem Vorurteil bezüglich agilen Projektmanagements wollen Sie aufräumen?
Grundsätzlich glaube ich, dass Agilität funktioniert und auch eine gute Lösung ist. Wenn es nicht funktioniert, dann scheitert es am Change Management. Generell bin ich der Meinung, dass Arbeiten in einem agilen Umfeld nicht heißt, dass man planlos arbeitet und kein Ziel und keine Meilensteine hat. Wir nutzen in unserem regulatorischen Umfeld im Bankensektor die Agilität, um unsere Vorgabe zu erfüllen, und nicht, um kreativ und frei zu erfinden.
Armin Wildenberg spricht am 16. November um 12 Uhr auf der DOAG 2016 Konferenz + Ausstellung.
