Herr Hagmann, woran erkennt man, dass im eigenen Unternehmen Innovationstheater gespielt wird?
Das ist nicht ganz leicht. Meist erkennt man es erst dann, wenn man ein Resultat erwartet, und dieses nicht eintritt. Es mittendrin herauszufinden ist schwierig, wenn man nicht geschult ist.
In Ihrem Buch unterscheiden Sie zwischen inkrementeller und radikaler Innovation. Was sind die wichtigsten Charakteristika der beiden Konzepte und worin unterscheiden sie sich maßgeblich?
Zunächst handelt es sich um zwei vollkommen unterschiedliche Arten von Innovation. Inkrementelle Innovation ist die schrittweise Verbesserung einer heutigen Lösung. Wie sieht unser Produkt heute aus und wie können wir es verbessern? Und die radikale Innovation kommt von „Radix“, die Wurzel, geht zurück an die Wurzel des Problems und stellt die Frage, welches Problem haben unsere Kunden und können wir das Problem heute ganz anders lösen als früher. Man verbessert also nicht, sondern hinterfragt die heutige Lösung.
Ein radikaler Innovationskurs kann also das Gefüge eines Unternehmens erheblich verändern. Gibt es Ihrer Meinung nach einen perfekten Zeitpunkt um den radikalen Innovationskurs einzuschlagen?
Eigentlich würden die meisten Unternehmen gut daran tun, ihn gleich einzuschlagen. Die Frage lautet allerdings, zu welchem Zeitpunkt funktioniert dieser Kurs am ehesten. Die meisten Unternehmen sind erst dann bereit für eine radikale Innovation, wenn sie bereits in der Krise stecken, oder kurz davor sind in eine Krise zu geraten. Dann sind aber die Ressourcen in der Regel schon knapp oder man ist nicht bereit, Experimente zu wagen und neue Dinge auszuprobieren. Genau das ist aber eine der Voraussetzungen für radikale Innovation. Die beste Zeit, diesen Kurs einzuschlagen ist dann, wenn es einem Unternehmen gut geht und man Ressourcen auf Experimente verwenden kann. Nur sehen die meisten Unternehmen zu diesem Zeitpunkt die Dringlichkeit nicht, um radikal innovativ zu werden. Ich vergleiche das gern mit einer Impfung: Man soll sich auch schon dann impfen lassen, wenn man sich noch nicht angesteckt hat.
Sie sehen fünf Personengruppen als ausschlaggebend an, um ein Projekt in drei Phasen zum Erfolg zu führen. Können Sie dieses Konzept für uns umreißen?
Ein Innovationsprojekt durchläuft in der Regel drei unterschiedliche Phasen, wobei die ersten zwei Phasen in fast allen Unternehmen zu kurz geraten. Die erste Phase ist die Entdeckungsphase in der es darum geht, ob man am richtigen Konzept dran ist. Gibt es einen Markt dafür und ein Bedürfnis danach? In dieser Phase geht es in erster Linie darum, viele Experimente zu machen. Es geht nicht so sehr darum, viele Ideen zu haben, sondern am Schluss die richtige Idee zu haben – also möglichst viele Ideen zu killen. Anschließend kommt eine Brückenphase, in der man die Erkenntnisse aus der ersten Phase übersetzt in ein Lastenheft oder User Stories. In der dritten Phase, der Umsetzungsphase, beantwortet man die Fragen nach dem „Wie?“ und setzt das innovative Konzept dann um.
Für die Entdeckungsphase braucht es das Innovationsteam – von mir Avantgardisten genannt. Das sind die Querdenker, die alles hinterfragen und sehr geübt darin sind, einen Möglichkeitsraum zu eröffnen. Idealerweise sind das Leute, die noch nicht so stark in der Branche verankert sind und deshalb alles leichter hinterfragen können. Die zweite Rolle ist der Lead-Avantgardist. Das ist die Person, die versteht, welche Voraussetzungen die Avantgardisten brauchen, um kreativ zu sein. Gleichzeitig muss er die Management-Sprache sprechen, damit die Innovationsabteilung nicht zu schnell wieder gekürzt wird. Für die Brückenphase braucht es die Brückenbauer. Das sind Leute, die im eigenen Unternehmen sehr gut verankert sind und wissen, wer wichtig ist und welche Interessengruppen es intern gibt. Sie können die Rolle des Botschafters übernehmen, wenn es darum geht, die Konzepte schon früh bekannt zu machen. Sonst hat man das Problem, dass eine neue Lösung nicht akzeptiert wird und das eigene Unternehmen die Lösung abstößt. Dann braucht es die Experten. Sie kennen die Branche und die Technologien. Die letzte Rolle, in meinem Buch ist es die erste Rolle, weil sie so enorm wichtig ist, ist die Rolle des Sponsors oder der Sponsorin. Wenn möglich, handelt es sich dabei um eine Person aus der Geschäftsleitung, die nicht nur entscheidet, dass man den Weg der radikalen Innovation geht, sondern danach auch dahintersteht, allen möglichen Bedenken zum Trotz.
Das klingt nach einem harten Stück Arbeit. Würden Sie sagen, dass harte Arbeit und das Durchsetzen von Ideen für das Innovieren am Ende wichtiger ist als die Ideen selbst?
Unbedingt. Natürlich kann man jede Innovation auf irgendeine Idee zurückführen, aber in der Regel wird sich diese Idee immer verändern und am Ende nicht mehr die sein, die sie zu Beginn war. Die Idee ist gar nicht so wichtig. Es ist nicht nur die harte Arbeit und das Durchsetzen wichtig, sondern das Wissen, wie man mit kreativen Prozessen und auch mit Rückschlägen umgeht. In der Regel erreicht jedes Innovationsprojekt irgendwann einmal das Tal der Tränen. Hier hat man dann den Eindruck, dass man in einer Sackgasse ist, aus der man nie wieder rauskommt. Das muss man wissen, um damit umgehen zu können und neuen Elan zu finden. Die meisten Innovationen scheitern nicht am Fehlen einer guten Idee, sondern nach der Ideenfindung. In der Regel braucht man drei, fünf oder noch mehr Jahre, bis eine Innovation auf den Markt kommt. Das kostet viel Schweiß und Tränen.
Klingt reichlich ernüchternd. Wie ist das generell: Welche Risiken birgt die radikale Innovation, und welche Möglichkeiten gibt es, sich davor zu schützen?
Das größte Risiko ist, dass man Zeit, Geld und personelle Ressourcen in etwas investiert, und der Erfolg bleibt aus. Deshalb sagt man auch immer, innovieren sei riskant. Ich sage, ein Unternehmen zu führen ist per se riskant. Der Unterschied ist der, dass man beim Tagesgeschäft ziemlich viele Zahlen kennt und den Eindruck hat: „Ich weiß, wie es vor einem Jahr war, wie es heute steht – also habe ich das Steuer in der Hand.“ Das ist bei der Innovation nicht ganz so leicht. Es gibt hier weniger Möglichkeiten, den Innovationsprozess zu messen. Es gibt aber Wege, diese Risiken möglichst gering zu halten. Das geht vor allem über ein frühes Testen der Ideen. Wenn möglich, sollte der Markt entscheiden, und keine Top-Manager. Wenn man das recht früh macht, kann man diese großen Risiken auch recht früh minimieren. Das heißt nicht automatisch, dass man erfolgreich sein wird, aber das Risiko hat man minimiert.
Welche Rolle spielt in diesem Prozess Vertrauen?
In den meisten Unternehmen, die Innovation betreiben, trifft man das sogenannte Stage-Gate-Modell an. Hier hat man nach jeder Phase „Gatekeeper“, die quasi als Türsteher beurteilen, ob das Projekt weitergeht oder nicht. Dahinter steht ja immer die Vermutung, dass diese Türsteher besser wissen, ob es sich lohnt weiterzumachen oder nicht. Ich bin kein großer Gegner von internen Entscheidungsträgern, denn es gibt Entscheidungen, die intern gefällt werden müssen, wenn es um gewisse Ressourcen geht. Es sollte aber nicht darum gehen zu entscheiden, ob etwas gut oder schlecht ist. Da muss man das Vertrauen haben, dass die richtigen Leute dran sind. Deshalb störe ich mich auch am Begriff „Innovationsmanagement“. Das mag auf der Makroebene stimmen, da muss man Innovation managen, aber auf einer Mikroebene kann man Innovation nicht wirklich managen. Meist wird das aber in den Unternehmen versucht. Man setzt Meilensteine, damit man alles kontrollieren und managen kann. Damit erstickt man Innovation aber eher, als dass man sie fördert.
Sie haben in einem Ihrer Vortragsthemen den Fokus auf Technologien der Zukunft gelegt. Inwiefern hat Digitalisierung radikale Innovation verändert?
Für mich gehören zur Digitalisierung nicht nur die Technologien, sondern auch die gesellschaftlichen Veränderungen. Wir sind viel vernetzter, die Kommunikation ist anders. Radikale Innovation war schon vor dieser Zeit der Digitalisierung wichtig, aber sie war nicht überlebenswichtig. Ein Unternehmen konnte auch überleben, wenn es gut darin war, inkrementell zu innovieren, also die eigenen Lösungen immer besser zu machen. Heute leben wir in einer Zeit, in der alles global ist. Ich muss nicht nur regional der Beste sein, ich muss weltweit zu den Besten gehören, damit ich überlebe. Zudem sind die Kunden heute gewohnt, immer schneller noch bessere Lösungen zu bekommen. Deshalb ist es ein Muss, dass Unternehmen diese Fähigkeit aufbauen, radikal innovativ zu sein. Gleichzeitig ist es aber auch leichter geworden: Wir haben heute ganz andere Technologien, also Werkzeuge, um Lösungen besser zu machen. Es handelt sich somit um ein zweischneidiges Schwert. Zum einen zwingt uns die Digitalisierung, radikal innovativ zu werden, zum anderen öffnen sich uns ganz neue Türen.
Wer ist für Sie der größte Innovator der Menschheitsgeschichte, und was können wir von ihm oder ihr lernen?
Ich bin von Leonardo da Vinci begeistert. Weil er ein Multitalent und nicht nur ein großartiger Maler, Illustrator und gar Biologe war, sondern auch viele Erfindungen vorweggenommen hat. Ich würde aber nicht sagen, dass er ein Innovator war, denn Innovation ist immer etwas, das einen Mehrwert schafft. Auch wenn er ein Unterseeboot gezeichnet hat, hat das damals noch keinen Mehrwert gebracht, also war es auch noch keine Innovation. Für eine der größten menschlichen Innovationen halte ich die Schrift. Dass wir begonnen haben, unsere Geschichten vom Lagerfeuer aufzuschreiben – das war ein Schritt, der die Menschheit verändert hat.
Das heißt Innovation gleich Umsetzungsfähigkeit? Sonst wäre die geistige Anstrengung einfach Intelligenz, oder um mit literarischen Genres zu sprechen, Fantasy, aber keine Innovation?
…oder Kreativität. Wäre Leonardo heute auf der Welt, wäre er vielleicht Science-Fiction-Autor. Ein solcher kann auch sehr gut in die Zukunft denken und sich Dinge vorstellen, die vielleicht irgendwann einmal Realität werden aber heute noch nicht sind und deshalb auch keine Innovation darstellen. Man kann davon ausgehen, dass durch die Arbeit von da Vinci Dinge wie ein Unterseeboot oder ein Helikopter gebaut wurden, weil er es vorweggenommen hat. Aber er war kein Innovator.
