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  • Von: DOAG Online
  • Konferenz + Ausstellung Themen
  • 11.09.2018

Schluss mit dem Business-Theater!

Professor Lars Vollmer hat genug von einer durch Meetings dominierten Arbeitswelt. Sein Wunsch: Mitarbeiter sollen endlich wieder arbeiten und im besten Fall auch noch einen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Wie das gelingen kann, verrät er im Interview. Acht Fragen an den Bestsellerautor und Arbeitsforscher:

Der Süddeutschen sagten Sie mal „Die meisten Mitarbeiter spielen nur Arbeit“ und Meetings seien Aufführungen, in denen gezeigt wird, wer das Sagen hat. Steht es wirklich so schlimm um die deutsche Arbeitskultur?

Tatsächlich gibt es viele Tätigkeiten in Unternehmen, die letztlich überhaupt nicht dem Kunden dienen, sondern nur dem Erhalt der eigentlichen Struktur. Meetings sind dafür ein klassisches Beispiel. Das dort an den Tag gelegte Verhalten bezeichne ich etwas zugespitzt als „Business-Theater“. Darin erkennen sich alle Mitarbeiter wieder, aber nicht nur die Mitarbeiter leiden darunter. Unternehmen leiden gleichermaßen. Also ja: Ich glaube, es sieht nicht gut aus, was diesen Blickwinkel angeht.

Ich möchte aber anmerken, dass niemand absichtlich „Arbeit spielt“, sondern dass Mitarbeiter sich dazu genötigt sehen. Das gilt aber für alle Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen: Sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter spielen Arbeit.


Warum machen wir denn alle trotzdem immer weiter, obwohl wir offensichtlich unzufrieden sind?

Naja, diese Praktiken gehen schon weit zurück. Im Kern sind heutige Firmen aufgebaut wie zu Zeiten des Industriezeitalters – die Wissenschaft nennt das tayloristische Strukturen. In den damaligen Märkten waren diese Strukturen hochgradig erfolgreich. Nur sind unsere heutigen Märkte nahezu aller Branchen durch sehr viel mehr Dynamik und Überraschungen gekennzeichnet. Behält man diese alten Praktiken nun bei, werden viele Tätigkeiten nahezu zur Farce. Und trotzdem werden sie nach wie vor beibehalten, weil sie eben so üblich sind.

Andererseits kann man diese Praktiken aber auch nicht so einfach abschalten. Es gibt zwar immer wieder Versuche, Meetings besser zu machen oder sie einfach mal abzuschaffen. Aber Meetings sind eigentlich nur ein Symptom des Problems. In allen Unternehmen gibt es immer mehr Meetings. Und das nicht, weil es alle wollen. Ich vergleiche das immer gerne mit Fieber: Als natürliche Reaktion auf eine Krankheit erzeugt der Körper erhöhte Temperatur. So ist das bei Meetings auch: Das eigentliche Problem ist die nicht mehr zeitgemäße, nicht mehr passende Organisationsstruktur. Weil diese mit den heutigen Problemen unserer Märkte nicht zurechtkommt, werden als Folge Meetings produziert. Unter denen dann zwar alle leiden, die aber auch nicht einfach abgeschafft werden können.


Wenn unsere Art zu arbeiten inzwischen schlichtweg veraltet ist, wie könnte denn die neue Arbeitswelt aussehen?

Zu allererst müsste man sich davon lösen, dass es eine Blaupause gibt, wie es früher eine Blaupause gab. Es gibt allerdings nicht die eine bessere Art zu arbeiten. Da die Probleme, die Unternehmen zu bewerkstelligen haben, immer individueller werden, sind auch die Lösungen immer individueller. Wie beim Spielsystem einer Fußballmannschaft gibt es quasi nie zwei gleiche. Und trotzdem können beide Mannschaften Spiele gewinnen. Wir müssen uns also erst einmal von dieser Universalität von Rezepten und Strukturen verabschieden. Die kommen zwar immer wieder auf den Markt, sind aber allesamt aus meiner Sicht untauglich.

Wir müssen uns im Kern fragen, welche Probleme zu lösen sind, und darauf unsere Organisationen anpassen. Dazu gehört auch, dass wir uns von alten Ritualen und Praktiken schrittweise trennen. Das ist vielleicht das einzige, was fast schon rezeptartig funktioniert. Wir müssen unsere alten Rituale auf ihren Bezug zur Wertschöpfung hinterfragen, und können ganz sicherlich sehr viele davon schlicht abschaffen.


Was kann man denn als Mitarbeiter tun, um vielleicht erste Impulse zu setzen, wenn die Umsetzung „von oben“ auf sich warten lässt?

Ja, das ist tatsächlich nicht so leicht, die Frage kenne ich (lacht). Oftmals antworte ich da mit einem leichten Augenzwinkern, dass ein Mitarbeiter zum Beispiel zu seinem Chef gehen könnte, mit seinem Tacker in der Hand, und ihn dann fragt, ob er denn die Nadeln auffüllen dürfte. Wenn dann die Frage kommt, „Wieso fragen Sie das?“, sollte er darauf antworten: „Weil man ja hier für alles um Erlaubnis fragen muss.“ Das erfordert natürlich Mut und es kann auch lächerlich wirken. Das ist so eine Gratwanderung, denn dieses Verhalten kann eine Diskussion auch überhaupt erst zum Laufen bringen.

Die Diskussion selbst ändert natürlich noch gar nichts, und ich erwarte auch nicht von jedem Mitarbeiter, dass er ein Märtyrer wird. Das, was man wirklich tun kann, ist, wie man es in der Politik sagen würde: Willensbildung betreiben, also anzufangen, diese Debatten zu führen und die Ernsthaftigkeit dieser Debatte einzufordern. Das ist das, was ein Mitarbeiter schaffen kann. Ansonsten braucht es an vielen Stellen tatsächlich formale Macht, um irgendetwas strukturelles zu ändern. Dazu ist typischerweise der Mitarbeiter nicht in der Lage, aber er kann, wie in der Gesellschaft auch, Debatten anstoßen.


Kann man sagen, dass das Problem eher bei großen als bei kleinen Unternehmen besteht?

Tatsächlich entdecke ich auch immer mehr kleinere Unternehmen, die sich bereits das Phänomen des Business-Theaters eingefangen haben. Meistens unter dem Deckmantel der Professionalisierung. Wenn man dann schnell wächst, selbst wenn der Sprung nur von zehn auf dreißig Mitarbeiter geht, kommt häufig schon der Reflex zur vermeintlichen Professionalisierung zum Tragen. Dann handelt man sich die Praktiken ein, die alle Großen auch haben. Vielleicht noch nicht so viele, aber es ist grundsätzlich keine Frage der Größe. Obgleich natürlich große Unternehmen noch viel stärker darunter leiden als kleine.


Welche Auswirkungen hat diese „falsche“ Art zu arbeiten denn auf Unternehmen?

Die Unternehmen leiden darunter, dass zum einen Produktivität verloren geht, wenn schlicht und ergreifend alle Mitarbeiter aller Hierarchieebenen beschäftigt sind und nicht arbeiten. Ich mache da immer so eine kleine semantische Unterscheidung: Arbeit ist nur Arbeit, wenn sie dem Kunden dient, alles andere ist Beschäftigung. Vieles im Unternehmen sieht vielleicht wie Arbeit aus, ist aber in Wirklichkeit nur Beschäftigung.

Das raubt natürlich Produktivität, aber es raubt noch etwas viel Bedeutenderes, nämlich die Innovationslust, also die Freude daran, etwas Neues für den Kunden zu entwickeln. Das führt häufig zu dem Phänomen, das man „Dienst nach Vorschrift“ nennt. Was also früher vielleicht mal ein Lob war, ist inzwischen eher eine Beleidigung. Diese Entwicklung raubt Kreativität und Innovation. Darunter leiden Unternehmen noch viel stärker als am bloßen Produktivitätsverlust, denn sie sind trotz der sehr geringen Produktivität oft noch wirtschaftlich erfolgreich. Aber nicht wenigen fehlt die Innovationskraft.


Und dennoch – eine Arbeitswelt ohne Meetings ist für viele wahrscheinlich unvorstellbar – was entgegnen Sie Skeptikern?

Man müsste die Welt ohne Meetings zumindest ansatzweise kennen, bevor man sie verurteilt. Denn es gibt ja schon solche organisatorischen Ideen, wie etwa die agilen Organisationen. Dort gibt es zwar auch viele Treffen und es wird viel geredet, aber es gibt nur ganz wenige formalisierte, ritualisierte Meetings. So eine Welt können sich Organisationen inzwischen vorstellen. Und wenn sie es sich nicht vorstellen können, lade ich immer dazu ein und sage: „Besucht solche Unternehmen – das geht wirklich!“. Das heißt nicht, dass es dann im gesamten Unternehmen keine Meetings gibt, aber man kann diese Entwicklung, gerade in den Bereichen, die hoher Dynamik ausgesetzt sind, schon sehr häufig beobachten. Es gibt tatsächlich solche Unternehmen.


Sind denn die Mitarbeiter dort auch gleichzeitig glücklichere Mitarbeiter?

Natürlich nicht automatisch, weil das sehr multifaktoriell ist. Aber meine These ist tatsächlich schon diese: Wenn Mitarbeiter eine echte Wirkung erzielen können und merken, dass das, was sie tun, eine direkte Wirkung auf den Nutzen hat, dann ist das erfüllend und sinnhaft. Genau das kann Menschen glücklich machen. Es reicht leider manchmal nicht, weil es da noch ein paar andere, sehr individuelle Faktoren gibt, aber es ist, finde ich, einer der größten Faktoren.

Anders herum bieten ja viele Unternehmen ihren Mitarbeitern inzwischen viele Leckerlis, wie Freigetränke, Sitzsäcke und Bällebäder – nach Reinhard Sprenger sind das aber alles nur „Fluchtverhinderungssysteme“. Wenn die eigentliche Arbeit dysfunktional ist, können all diese Leckerlis vielleicht etwas darüber hinwegtrösten und machen die Arbeit erträglicher. Glücklich werden Mitarbeiter meines Erachtens damit nicht. Aber sie können glücklich werden, wenn die Arbeit sinnhaft ist. Das muss nicht gleich bedeuten, die Welt zu retten. Der Sinn ist nicht immer so etwas ganz Großes. Der Sinn ist an vielen Stellen schlicht und ergreifend die direkte Wirkung zum Kunden. Wenn wir das in unseren Organisationen wieder ermöglichen – das ist ja kein Akt der Humanisierung, sondern vor allem eine Notwendigkeit, um wirtschaftliche Unternehmen zu erhalten.

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Lars Vollmer ist Keynote-Speaker auf der DOAG 2018 Konferenz + Ausstellung. Sein Vortrag "Zurück an die Arbeit – Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden" findet am Mittwoch, den 21. November um 18:00 Uhr statt.