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Dr. Markus Blaschka im großen DOAG-Interview
  • Von: Marcos López
  • Konferenz + Ausstellung
  • 08.10.2019

Interview mit Dr. Markus Blaschka: "Produkte, die sich endlich auch am echten Bedarf orientieren" – Teil 2

In Teil 2 spricht der Referent der DOAG 2019 Konferenz + Ausstellung über seine Methodik und die Eignung von Unternehmen zur agilen Transformation.

Herr Blaschka, 2001 wurde das agile Manifest veröffentlicht, quasi die "Bibel" der agilen Methodik. Wie vermitteln Sie dieses Konzept, wenn Sie als Coach dafür angefragt werden?

Tatsächlich präsentiere ich aktuell bei meinen Kunden wieder öfter das agile Manifest. Viele Kunden konzentrieren sich zu stark auf eine Methode wie Scrum. Sie vergessen dabei aber, dass Scrum auch eine andere Kultur im Unternehmen benötigt, um richtig gut funktionieren zu können. Daher rufe ich sehr gerne die vier Grundprinzipien des agilen Manifests in Erinnerung und nehme mir auch Zeit, darüber zu diskutieren.

Ich frage zum Beispiel sehr gerne, woran ich denn im Unternehmen erkenne, dass wirklich Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Tools sind? Oder ob die Kooperation mit Projektbetroffenen denn überhaupt geschieht? Das führt oft zu sehr interessanten Diskussionen über die Knackpunkte der agilen Transformation. Danach zeige ich die zwölf Prinzipien, die beim Manifest gerne vergessen werden. Auch hier frage ich wieder, ob zum Beispiel Arbeitssoftware tatsächlich regelmäßig, in Wochen-Abständen, zur Verfügung gestellt wird. Nur wenige Unternehmen haben ihre Test-Automatisierung wirklich so im Griff, dass sie am Ende jedes Sprints auslieferungsfähige Software bereitstellen können.

Nach diesem Einstieg ist es oft gewünscht oder auch mir wichtig – weil die wenigsten es wirklich verstanden haben –, Scrum als die agile Methode "Nummer 1" zu erklären. Das Geniale an Scrum ist ja, dass es zwar ein recht formaler Ablauf ist, aber tatsächlich auf einem DIN A4-Papier – sogar einem Bierdeckel – zu erklären ist. Und so zeichne ich dann den Scrum-Zyklus auf, erkläre die drei Rollen, die drei wesentlichen Artefakte und die fünf Ereignisse. Weiter oben habe ich ja schon einige der Elemente skizziert, siehe auch Interview Teil 1.

Vorher lasse ich die Mitarbeiter auch gerne den Scrum Guide lesen oder gebe ihnen unseren Einseiter Scrum in a Nutshell zur Hand [Anm. d. Red.: kostenloser Download nach Anmeldung]. Abschließend weise ich nochmals auf die Grundsäulen Transparenz, "inspect & adapt" (also den iterativen Ansatz) hin und erkläre, was unter den fünf Werten zu verstehen ist

Von einem klassisch-statischen Unternehmen zu einem progressiv-agilen: Wie viel Zeit und Geld muss man für diese Transformation veranschlagen?

Ich lehne es grundlegend ab, von einem festen Zeitrahmen für eine agile Transformation zu sprechen, weil das ja genau die (alte) Wasserfall-Denke ist. "Die agile Transformation ist bis Ende 2019 fertig" impliziert exakt die Problematik von Fristen und phasenorientiertem Vorgehen, die wir nicht mehr haben wollen. Viel besser und auch erfolgreicher ist es, Agilität auch agil einzuführen, nämlich mit einem kleinen Experiment zu starten und in mehreren (vermutlich vielen) Iterationen weiterzumachen.

Ich kenne ein Unternehmen, das schon sehr erfolgreich ist mit der agilen Transformation, aber es käme niemand auf die Idee zu sagen, die Transformation sei abgeschlossen. Vielmehr würde dort niemand verstehen, was die Frage soll. Schließlich entwickelt sich eine Firma in der agilen Welt ja ständig weiter, es entstehen permanent neue Strukturen, Abläufe, Hindernisse, Themen. Wann ist man also damit fertig?

Tatsächlich ist die erste Frage, die man sich stellen sollte: Wollen wir überhaupt wirklich agil sein? Sind wir uns bewusst darüber, zu welchen Veränderungen das führen kann? Passt unsere jetzige Firmenkultur überhaupt zur agilen Arbeitsweise? Wollen unsere Führungskräfte mehr auf die Selbstorganisation ihrer Teams setzen oder wollen sie weiter mit Anweisung und Kontrolle führen? Haben wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die auch mit der aus der Selbstorganisation resultierenden Verantwortung wirklich klar kommen? Ist uns bewusst, dass die Transformation auch Abläufe und die Organisation ändern wird?

Das wären einige der Fragen, über die man sich vorab Gedanken machen sollte. Und dann sollte man die agile Transformation am besten als ein Experiment starten, mit einem ersten Scrum-Team, wie oben beschrieben. 

Welche Unternehmen eignen sich demnach besonders für diese Arbeitsweise, welche sind eher ungeeignet?

DAS ist in der Tat eine sehr interessante Frage. Auch, weil es schwierig ist, bestimmte Charakteristika herauszuarbeiten. Jemand hat mal gesagt, Scrum ist hervorragend geeignet, um Schwachstellen in der Organisation aufzuzeigen. Dem stimme ich zu. Letztlich tun sich Unternehmen schwerer, die mehr Hierarchie-Ebenen haben, viel Arbeitsteilung bzw. große "Mauern" zwischen Fachabteilungen und IT, wo die Führungskräfte sehr auf ihre Macht bedacht sind und mit command & control führen, die Mitarbeiter ungern Verantwortung übernehmen. Auch Unternehmen, bei denen es eher richtig/falsch gibt statt Grautöne. Natürlich können die es auch schaffen, agil zu werden, aber der Weg wird länger sein. Da kann ein CEO/Vorstand/Geschäftsführer hilfreich sein, der agil wirklich verstanden hat – plus ein paar Neugierige.

Leichter tun sich Unternehmen mit flachen Hierarchien, generell kleinere Unternehmen, mit weniger formalen Prozessen und Abläufen, viel Hands-on-Mentalität – die haben dann dafür andere Probleme, weil Scrum ein recht formaler Prozess ist. Und Führungskräfte, die wenig Wert auf formale Macht legen, einen partizipativen Stil pflegen sowie natürlich Mitarbeiter, die eh schon recht selbstorganisiert unterwegs sind. Tatsächlich kann man das wohl auf die Passung mit den Scrum Values zurückführen – wer sich damit leicht tut in der Organisation, kommt schneller voran und ist vielleicht sogar besser "geeignet".

Beginnt man den transformatorischen Prozess bei den Führungskräften und coacht die Mitarbeiter in späteren Sessions oder gibt man das Wissen zur gleichen Zeit an alle weiter?

Zuerst sollte die Geschäftsführung abgeholt werden beziehungsweise sich über die grundlegenden Fragen im Klaren sein. Dann sollte das Experiment Agilität verkündet werden, und ab dem Zeitpunkt muss unbedingt auf allen Ebenen Wissen vermittelt werden. Die Rolle der Führungskräfte ändert sich deutlich. Sie sollen den Wandel treiben und in ihrem Alltag die agilen Werte leben – Anweisung und Kontrolle sind dabei zu unterlassen.

Das ist für viele eine echte Herausforderung, wie ich oft in Coaching-Sitzungen erlebe. Klar, da steckt ja oft auch ein persönlicher Wandel dahinter, wie man sich denn in der Rolle nun definiert. Einige Führungskräfte sehen aber auch die Entwicklungschancen darin. Analog verläuft das bei Mitarbeitern – nicht jeder kommt sofort mit Selbstorganisation und der entsprechenden Verantwortung klar. Das ist ja auch vollkommen okay, weil so etwas wachsen muss. Umso wichtiger ist es, sich am Anfang professionell unterstützen zu lassen.

Haben Sie dabei auch schon Disaster und Fiasken erlebt, das heißt Unternehmen gesehen, bei denen das "Experiment Agilität" zu einer existenzbedrohenden Krise geführt hat?

Das ist natürlich die Frage: Was ist wirklich existenzbedrohend für ein Unternehmen? Ich denke, so krass ist es in der Regel nicht, aber manche Unternehmen oder Bereiche brauchen einfach deutlich länger für die Transformation, weil sie aufgrund der oben geschilderten Charakteristika einen weiteren Weg haben.

Ich bin gerade viel als Agile Coach in einem Automobilkonzern mit viel Hierarchie, command & control etc. unterwegs. Da gibt es schon Reibungsverluste, vielleicht auch Produktivitätsverluste, Verzögerungen in Projekten, die auf agil umgestellt werden. Aber es ist ja auch ein Kennzeichen der alten Welt – Stichwort: "Reinventing Organizations" von Frederic Laloux –,  dass sie auf Effizienz getrimmt ist. Also würde in diesem Unternehmen sicher rechtzeitig eingegriffen werden, sollte etwas grob in Schieflage geraten.

Was ich allerdings häufiger erlebe, sind gewisse persönliche "Disaster", die sich aus der Umstellung für manche Mitarbeiter ergeben. Der Verlust eines Job-Titels bzw. einer Rolle, die auf "Manager" endet (Beispiel: Rollout Manager) oder die gefühlte Zurücksetzung, jetzt nicht Führungskraft, sondern zum Beispiel Scrum Master oder Product Owner zu werden, hat für manche schon das persönliche Scheitern dabei.

Welche Geschichte hat Sie in Ihrer langjährigen Coaching-Praxis besonders fasziniert?

Hier gibt es natürlich so manches Erlebnis, an das ich mich gerne erinnere. Aber eine Geschichte ist mir gut in Erinnerung geblieben, weil sie mich auch heute noch schmunzeln lässt. In einem Team hatte ich einen etwas älteren und sehr erfahrenen Kollegen mit immensem Wissen, der eher als erbitterter Gegner von Scrum galt. Daher wollte sein Chef, dass ich mich bald mit dem Kollegen treffe, um ihn doch von den Vorzügen zu überzeugen – was ich in dieser Form als Auftrag eher ablehne.

Dennoch gab ich dem Kollegen die Bitte mit, dass wir uns bald zusammensetzen und schauen, wie seine Aufgaben und Themen denn in der agilen Welt mit Scrum aussehen würden. Und natürlich auch, dass ich das gerne mit ihm gemeinsam entwickeln möchte. Wir vereinbarten einen ersten Termin, natürlich nicht zu bald, weil viele wichtige Themen anstanden. Diesen Termin sagte er mir am Tag vorher per Mail ab.

Den zweiten Termin, natürlich wieder erst zwei Wochen später, sagte er mir zu Beginn des Termins ab. Es war tatsächlich kurzfristig ein massives Problem aufgetreten. Dennoch bekam er von mir das Feedback, dass ich das nicht fair finde, schließlich müsse ich auch meine Termine organisieren. Ich hatte dann erstmal keinen weiteren Terminvorschlag von ihm eingefordert, sondern wartete, bis er auf mich zukam, wann wir uns denn endlich zusammensetzen würden.

Schließlich saßen wir dann zu zweit in einem Meeting-Raum und er schaute mich erwartungsvoll an. Ich eröffnete nur kurz damit, indem ich mich bedankte, dass es nun klappt und mich sehr auf seine Gedanken und Ideen freue. Es folgte eine halbstündige, detaillierte und absolut profunde Analyse, warum Scrum insgesamt nicht im Unternehmen funktionieren könne, welche Probleme und Impediments vorhanden seien, welche künftig auftreten könnten, was sich auf den Führungsebenen ändern müsse.

Ich war beeindruckt, wie perfekt sich der Kollege vorbereitet hatte – wobei er nicht einmal auf Notizen blickte, sondern einfach alles aus dem Kopf abspulte. Als er geendet hatte, schaute er mich an und fragte, was ich dazu sage. Ich erwiderte nur, dass ich ihm in jedem Punkt recht gebe und beeindruckt sei, weil ich so eine brillante Analyse noch nie gehört hatte – und dann schwieg ich. Als erfahrener Business Coach weiß ich ja, dass es oft besser ist, einfach mal den Mund zu halten. Er nickte kurz und setzte dann an: "Gut. Dann sage ich Dir jetzt, was davon alles bei uns funktionieren kann..."

Den Rest unseres Meetings führte er in ebenso brillanter Analyse aus, welche Konzepte und Ideen von Scrum wir sehr wohl einführen könnten und sollten, wie das am besten zu tun sei und welchen Nutzen man daraus ziehen würde. Auch hier war sein Vortrag wieder frei, inhaltlich korrekt, durchdacht und die Vorschläge absolut umsetzbar. Ich gratulierte ihm zu seiner Lösungsorientierung und wir verabschiedeten uns beide zufrieden mit dem Ergebnis unseres Meetings.

Für mich ist die Geschichte deswegen so interessant, weil sie zeigt, dass wir die Menschen viel mehr auf die agile Reise mitnehmen müssen, ihnen zuhören müssen, ihre Ideen anhören, wertschätzen und achtsam dazu Feedback geben müssen. Letztlich geht es um das solide Handwerkszeug aus dem Change-Management, aber das wird erstaunlich oft vergessen. Schade eigentlich.

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Zum Nachlesen: Interview mit Dr. Markus Blaschka: "Produkte, die sich endlich auch am echten Bedarf orientieren" – Teil 1

Erleben Sie Dr. Markus Blaschka auf der DOAG 2019 Konferenz + Ausstellung mit seinem Vorträgen "Ohne Fallen und Fußangeln zur agilen Transformation" am 20. November 2019 von 15:00-15:45 Uhr im Saal Kiew sowie "Radikal neu gedacht: Führung im agilen Unternehmen" am 21. November 14:00-14:45 Uhr im Saal Stockholm.